Стратегия – залог успешного развития компании

14 Октября 2016

Сибирская генерирующая компания – молодой энергетический холдинг, который стал самостоятельной компанией сравнительно недавно. За 5 лет работы СГК сумела доказать, что можно эффективно управлять энергетическими активами, невзирая на сложности отрасли. Во многом эту получилось благодаря грамотной стратегии, которая выстраивалась с первого дня создания компании ее специалистами. О том, как и кто формирует стратегию, какие активы компании и внешние факторы с ней взаимосвязаны, рассказывает заместитель финансового директора по стратегии Василий Черкашин.

Василий Владимирович, расскажите, пожалуйста, что такое стратегия СГК и что она в себя включает?

Стратегия компании - это наш долгосрочный план действий, который определяет, что мы делаем, каких ключевых показателей хотим достичь, сколько денег и в какие активы мы вкладываем. В отличие от многих других компаний, у СГК очень хорошее корпоративное управление и поэтому стратегия - это не просто красивый документ, в котором рассказывается о заоблачных недостижимых целях, а устоявшаяся практика разработки и реализации многолетних планов по развитию бизнеса, которая включает в себя план действий по каждому из активов холдинга.

Сейчас для нас есть несколько стратегических направлений движения компании. Их можно разделить на три типа: первый – развитие и оптимизация имеющихся активов, второй -  слияния и поглощения, то есть проекты, которые интересны компании с точки зрения увеличения количества ее активов, и третий - изменения, связанные с регуляторикой, которые помогут, на наш взгляд, развитию отрасли в целом.

Какие мероприятия включают в себя эти направления?

Если говорить о первом типе, то нужно посмотреть на наши основные рынки: электроэнергии и тела, а также возможности по оптимизации затрат. Электрических мощностей мы пока вводить не планируем, поэтому развитие здесь только локальное. Мы смотрим, можно ли небольшими мероприятиями, такими как реконструкция турбин или ввод малых мощностей, увеличить свою долю на рынке. По теплу мероприятия более глобальные, которые позволяют серьёзно увеличить количество наших потребителей. Много проектов связано с оптимизацией затрат, например, проекты перевода на дешевый уголь, консервация неэффективных котельных мощностей (у СГК есть свои электрокотельные, малые угольные, а также мазутные и газовые котлы).  

При расширении масштаба бизнеса мы в первую очередь смотрим на наличие синергий и экономическую целесообразность покупки того или иного актива или выхода на тот или иной рынок. За последние пару лет мы изучали многие активы в Сибири и на Урале, но наибольший эффект можно получить там, где есть устойчивые связи с основным бизнесом, поэтому наша экспансия пока ограничилась выходом в г. Рубцовск и приобретением управляющей компании ГУК Жилфонд в Красноярске.

В части регуляторики компания поддерживает изменение модели ценообразования на тепло, чтобы тарифное регулирование было понятным и прозрачным для генераторов и позволяло нам реализовывать эффективные мероприятия, а также обеспечило приоритетное развитие когенерации. Многие проекты мы пока не можем воплотить именно из-за неопределённости в тарифном регулировании – нет работающего механизма возврата инвестиций.

Кто занимается разработкой стратегии и как строится сам процесс работы над ней?

Стратегия это не труд одного автора и не документ который появляется неожиданно откуда-то сверху и его нужно бежать реализовывать. Над разработкой трудится моё подразделение, всегда участвуют руководители и специалисты бизнес-единиц, в отношении которых пишется стратегический план, руководителей функций в головном офисе СГК. Несомненно, главный драйвер всех наших стратегий – генеральный директор, он задачу разработки и реализации считает приоритетной. 

Непосредственно у меня разработкой стратегии занимаются три человека: я и двое моих сотрудников. Один просчитывает экономические модели, второй занимается сбором информации, проверкой расчетов и аналитикой, сопоставляет данные с внешними источниками. Анализом рынка электроэнергии (в тесной связке с трейдерами) и тепла,  а также макроэкономическими расчетами занимаются два других сотрудника.

После того, как вся информация собрана, мы прорабатываем возможные сценарии развития и это не один, это десятки возможных вариантов. Например, мы хотим заместить две котельные. Производим расчет, если на две у нас мощности не хватает, значит рациональнее заместить только одну, вопрос какую. А если все-таки заместить обе, то будет ли эффективен проект по вводу новых тепловых мощностей - этот вариант тоже нужно предусмотреть.

Приведу в качестве примера расчеты по нашей стратегии в Новокузнецке. Мы выбирали между замещением Центральной ТЭЦ и двух котельных в Орджоникидзевском районе. Пришли к выводу, что сможем заместить все вместе, но пока текущая ситуация не позволяет это сделать.

То есть мы проанализировали текущую ситуацию, перспективы каждого актива, нарисовали сценарии и посчитали их. А после того, как путь выбран, прошли все обсуждения с генеральным директором и ключевыми сотрудниками, стратегия оформляется и выносится на совет директоров. Если совет ее принимает, то документ считается утвержденным и переходит в фазу реализации.

Как часто стратегия обновляется? Насколько она может быть гибкой к внешним изменяющимся условиям?

Поскольку стратегия – это долгосрочный план работы, то идеальный цикл - это обновление раз в два года. Но фактически мы делаем обновление по потребности. Если мы понимаем, что произошли какие-то существенные изменения во внешней среде, то мы их анализируем, смотрим, какие активы эти изменения затрагивают, и тогда обновляем. Правки вносятся быстрее там, где влияние внешних факторов более сильное и медленнее там, где влияние более слабое. Например, мы реализуем какие-то мероприятия, получаем новые знания, которых у нас не было при планировании, тогда возможно при новых обстоятельствах что-то можно сделать лучше или просто отменить, если мы поняли, что это не так эффективно, как мы предполагали. 

Также у нас есть ежеквартальный контроль, когда мы смотрим наши основные стратегические проекты, собираем по ним статусы и даем соответствующие поручения, корректируем, если есть необходимость. Последним этапом является постинвестиционный контроль – мы проверяем те проекты, которые уже реализовались и оцениваем какой доход они принесли и насколько он отличается от планового. Большую помощь в этой работе нам по крупным проектам оказывает служба внешнего аудита Светланы Штильман.

Еще одним аспектом контроля за реализацией стратегий является бюджетирование – мы совместно с Павлом Барилой и Павлом Спиридоновым работаем над тем, что бы в бюджет были включены необходимые инвестиции на реализацию стратегических проектов, а затем и эффект от  проекта.

А вы могли бы назвать, на ваш взгляд, самые яркие примеры успешной реализации стратегии СГК?

Можно разделить жизнь компании СГК на два этапа – масштабную стройку по программе ДПМ, когда все ресурсы были направлены на своевременный ввод мощностей и на новый этап интенсивного развития существующих активов, который начался со второй половины 2014 г. Сейчас на рынке электроэнергии нет потребности в большом строительстве, цены на электрику и мощность не окупят ввод новых больших блоков, наоборот правительство думает о консервации, но мы умеем находить небольшие проекты которые всё равно могут зарабатывать деньги. Зато крупные проекты появились на рынке тепла. И тут уже есть итоги - мы пришли в Рубцовск, была замещена котельная в Барнауле, в Красноярске было замещено несколько локальных объектов и подключено к ТЭЦ-1 крупное предприятие. Есть мероприятия, которые внешне менее заметны, но приносят деньги компании, например, в Барнауле мы оптимизировали водоснабжения и перераспределили нагрузку между станциями и тем самым сократили издержки.