Алексей Филипповский: финансово-экономический блок – реальный партнер и помощник в управлении бизнесом

30 Августа 2016

Алексей Филипповский работает в сфере финансов уже более 20 лет. В ноябре 2015 года он пришел в Сибирскую генерирующую компанию и с тех пор занимает должность финансового директора энергохолдинга. У Алексея Николаевича есть свое четкое представление о деятельности подчиненного ему направления, которое он и старается реализовывать в СГК. Задачи финансово-экономического блока в крупной индустриальной компании, такой как СГК Алексей Филипповский видит следующим образом, как представлено на рисунке. 

01.jpg

 

– Как Вы видите, функции и задачи достаточно разноплановые.  – рассказывает Алексей. - Какие-то из них направлены на поддержку линейного менеджмента, какие-то на ресурсное обеспечение, а какие-то на контроль.  Искусство заключается в нахождении правильного баланса между ними, чтобы финансово-экономический блок (ФЭБ) воспринимался менеджментом, не как бухгалтер-контролер, а как реальный партнер и помощник в управлении бизнесом.

– Как вы можете оценить работу финансово-экономического блока компании на сегодняшний день?

– На этот вопрос нельзя ответить однозначно.  Например, у нас хорошо развиты функции контроля и подготовки различного рода отчетности, но делается это слишком большим объемом ресурсов с явно недостаточным уровнем автоматизации и не всегда понятными адресатами.  В части аналитической поддержки менеджмента генерируется масса различных отчетов и анализов, и менеджмент в целом удовлетворен уровнем этой поддержки, но в то же время отсутствует фокус на ключевых рычагах создания стоимости и очень разнятся форматы и подходы к экономическому анализу. В целом ФЭБ на сегодня функционирует и выполняет свои задачи.  При этом есть существенный потенциал дальнейшего развития в части реинжиниринга процессов, повышения уровня автоматизации, создания и внедрения единых методик экономического анализа. Высоко оцениваю кадровый состав ФЭБ, приятно видеть инициативных грамотных и небезразличных к судьбе компании людей.  Таких в ФЭБ достаточно много и это внушает оптимизм.

– Одной из важных задач финансового директора, как правило, является повышение инвестиционной привлекательности, вверенной ему компании. Как вы можете оценить инвестиционную привлекательность СГК?

Успешное завершение проектов ДПМ кардинально улучшило финансовое состояние, репутацию и, соответственно, инвестиционную привлекательность нашего бизнеса.  Потенциальные инвесторы и финансовое сообщество в целом достаточно осторожно относятся к прогнозам на будущее, но при этом всегда высоко оценивают бизнесы, которые на практике показывают, что способны выполнять свои планы, особенно такие амбициозные как программа ДПМ.  В этой части очень наглядна смена отношения банков к СГК.  Буквально за один год на рынках долгового финансирования СГК трансформировалось из Золушки в Принцессу.  Если еще в прошлом году у компании были реальные сложности в привлечении внешнего финансирования и коллегам из казначейства приходилось уговаривать банки поверить в нас и выдать нам кредиты, необходимые для завершения проектов ДПМ, то в этом году ситуация кардинально изменилась, и банки сами выражают заинтересованность кредитовать нас.  Я очень рад, что наши коллеги из казначейства смогли вовремя поймать эту смену тренда и воспользоваться этим, что позволило нам очень существенно снизить ставки кредитования. 

– Есть информация, что в ближайшее время финансовый блок ждут большие изменения.  В чем заключаются эти изменения, что послужило предпосылками к ним и к чему они приведут? 

Я бы здесь не стал так уж драматизировать.  Ничего революционного в ФЭБ не происходит.  Есть потенциал улучшений, о котором я говорил ранее, и мы планомерно его реализуем.  Но это масса разных инициатив в различных сферах деятельности.  Например, в рамках оптимизации процесса осуществления расчетов мы концентрируем все расчеты в Едином Расчетном Центре, а в рамках оптимизации процесса привлечения внешнего финансирования концентрируем работу с банками на уровне Москвы.  Надо сказать, что подобная модель реализована во многих холдингах с географически распределенными активами и на практике показала свою состоятельность.   Моей первой задачей в компании было проведение диагностики текущего состояния.  В ходе этой работы, мы совместно с коллегами, провели сравнение текущих практик ФЭБ СГК с передовыми практиками крупных Российских индустриальных холдингов.  В результате определили зоны возможных улучшений.  Затем, в начале этого года, на основе проведенной диагностики мы разработали стратегию развития ФЭБ, как функции.  Это достаточно большой и подробный документ, где показано, какие именно цели мы ставим себе на ближайшие два года по каждому из направлений нашей деятельности.  Стратегия развития была утверждена Советом Директоров в феврале, и сейчас мы ее планомерно реализуем.  Сразу скажу, что никаких секретов здесь нет.  Все планы делались совместно с ключевыми руководителями ФЭБ и широко обсуждались внутри компании.  В апреле мы провели специальный очный семинар для всех ключевых сотрудников ФЭБ, где я подробно рассказывал о всех наших планах и собирал обратную связь от коллег.  Также сделал короткую презентацию на эту тему на недавнем совещании руководящего состава СГК в Пскове.

– На презентации в Пскове вы говорили, что предполагаются изменения в штатном расписании. Как будет перераспределен функционал, и планируются ли численные сокращения штата?

Изменения в процессах, их оптимизация и автоматизация, конечно, приведут к изменению трудозатрат и распределения ролей внутри ФЭБ.  Все это в конечном итоге найдет свое отражение и в штатных расписаниях.  Но первичны все-таки процессы, и самоцели сокращать штат нет.  Возвращаясь к примеру, приведенному ранее, если мы концентрируем работу по финансированию в Москве, а все расчеты в Едином Расчетном Центра, то это органически приведет к исключению функционала казначейства на уровне станций и филиалов.  В целом, если посмотреть на весь функционал ФЭБ, то успешная реализация нашей стратегии в полном объеме позволит снизить общие трудозатраты примерно вдвое.  Своими основными задачами в ходе этих изменений я вижу, во-первых, определение направлений преобразований, т.е. то, что мы с коллегами сделали в ходе работы над стратегией развития ФЭБ; во-вторых, проведение общей координации самих преобразований; и в-третьих, максимально быстрая идентификация и последующая поддержка и мотивация так называемых «чемпионов преобразований», т.е. тех сотрудников, которые демонстрируют лидерство, инициативу и способность реализовать эти преобразования.  Уверен, что для таких сотрудников развитие ФЭБ создаст новые возможности для карьерного и личностного роста, позволит им самореализоваться в компании и расширит их профессиональные навыки.    

Немного о личном

Весной вы рассказывали о своем восхождении по западной стороне Эльбруса. Получило ли это ваше хобби дальнейшее развитие?

Да, следующим летом, в той же компании моих друзей, планируем сделать еще одну попытку восхождения.  Мне многие говорили, что горы затягивают, и я сейчас на себе начинаю ощущать, что это правда.  В целом, по результатам прошлого похода у меня возникло огромное уважение к людям, которые занимаются высотными горными походами и альпинизмом.  Это увлечение требует очень высокой самодисциплины, выносливости и смелости.   

О каких еще увлечениях вы можете рассказать?

Знаете, насколько позволяет работа, я стараюсь вести достаточно активный образ жизни.  Обычно не реже раза в год, с друзьями ходим под парусами в разных интересных местах, вот в прошлом году ходили вокруг Соловецких островов, а следующей весной планируем обойти Лофотенские острова на севере Норвегии.  Ходили под парусами на Карибах, в Новой Зеландии, на Канарах, на Балтике и, конечно, по Средиземному морю.  В этом увлечении мне повезло встретить команду единомышленников, с которыми интересно и комфортно в любом, даже самом сложном походе.  В прошлом году открыл для себя непередаваемые эмоции парашютного спорта.  Очень интересное ощущение сильного страха, перерастающего в эйфорию. В этом году начал бегать полумарафоны.  Недавно с друзьями еще со времен совместной работы в McKinsey учредили Благотворительный Фонд, направленный на помощь старшеклассникам из небогатых семей состояться в этой жизни.  Ну и конечно, мне интересна моя работа: видеть, как что-то под твоим управлением становится эффективнее и лучше, как развиваются и самореализуются люди, работающие с тобой, как развиваются твои отношения с коллегами, все это очень создает позитивное и необходимое чувство осмысленности бытия и удовлетворения.